Planificación Situacional

La planificación constituye una parte importante de los elementos que conforman la capacidad de gobierno de un actor. Entendiéndose por capacidad el acervo de técnicas, métodos, destrezas y habilidades con que cuenta un actor para realizar un proyecto, tomando en consideración un método de planificación adecuado a la situación en la cual se pretende aplicar y lo suficientemente potente como para apoyar eficientemente las actividades como factor clave en la capacidad de dirección, gerencia, control y evaluación.

Practicar la planificación conlleva a la capacidad potencial de todas las fuerzas sociales. Los gremios, las organizaciones públicas y sociales, los sindicatos, las universidades, los partidos políticos, en fin, todo aquel que pretenda lograr ciertos objetivos o conducir un proceso desde alguna posición, tienen un espacio de gobierno en ese ámbito del sistema social. Por tal motivo, la planificación, significa pensar antes de actuar, pensar con método y de manera sistemática, ya que es una herramienta necesaria para todo actor y organización.

Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método de manera sistemática, explorar y explicar posibilidades y analizar ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. O sabemos planificar o estamos obligados a la improvisación.

La planificación es una herramienta de libertad”. Carlos Matus. El método PES, 1996. La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL (PES), es una de las herramientas más modernas para la planificación estratégica de políticas públicas. El modelo está concebido especialmente para los problemas públicos y es aplicable a cualquier organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la ciudadanía y como corolario el bien común. En tal sentido el criterio de eficiencia se traslada hacia lo social, lo económico y lo político. La PES se basa en un análisis situacional donde intervienen todos los actores del juego social concentrándose en problemas actuales o potenciales y no en sectores o materias. Por su parte el procedimiento de MARCO LÓGICO, permite hacer una adecuada planificación, en tanto y en cuanto toma cuenta de los supuestos críticos que desde la realidad condicionan a las políticas públicas; y plantea estrategias, tácticas y acciones orientadas a objetivos y propósitos delimitados por Indicadores de Gestión.

Fuentes teóricas de la planeación estratégica situacional

La Planeación Estratégica Situacional logra sintetizar muchos de los desarrollos teóricos logrados por otras disciplinas y por otros autores para construir un cuerpo conceptual y metodológico que le permite al planificador comenzar a superar la crisis del planeamiento tradicional tradicional .(varias corrientes de pensamiento )

El trabajo clásico del general prusiano Karl von Klausewitz “De la Guerra”, inspira la concepción política y estratégica. De este trabajo se toman los conceptos de táctica y estrategia. (Asimila la táctica al uso de los recursos escasos para lograr un cambio situacional y la estrategia al uso del cambio situacional para lograr la situación objetivo)

Los trabajos de Antonio Gramsci, ideólogo del Partido Comunista italiano del primer cuarto del siglo, son también fuentes de referencia en la construcción del concepto de estrategia. Los desarrollos modernos de la teoría de sistemas, en particular los trabajos de Von Ludwig ertolanffy, inspiran la concepción que la realidad debe entenderse como una totalidad interrelacionada en la cual se deben distinguir causas y consecuencias.

Los avances de la cibernética, en particular los aportes de Stanfford Beer y Ashby, sobre teoría de la organización y manejo de la información. La teoría de los juegos, que surge desde la década de los años treinta con un fuerte contenido matemático, son desarrollos teóricos aplicados a la concepción de la sociedad y del planeamiento como un juego. Los desarrollos de la filosofía del lenguaje de autores como Ludwing Wittgenstein, J.L. Austin y John Searle, inspiran el uso de los actos de habla (speech act) en la construcción de sistemas de monitoreo, de petición y rendimiento de cuentas para apoyar la toma de decisiones del dirigente.

En síntesis, el Profesor Carlos Matus,es el autor de la metodología de Planificación Estratégica Situacional (PES) que se inscribe en su Teoría del Juego Social y éste es un sistema categorial elaborado por Matus como ejercicio de teorización de la práctica positiva donde la producción social ocurre en juegos indeterminados de alta complejidad dado que planificador, plan y acción son productos situacionales. Con este título consolida la construcción intelectual de sus obras anteriores en una teoría de la acción social que da sustento teórico a su enfoque metodológico de la Planificación Estratégica Situacional (PES). La Teoría del Juego social se presenta como una ciencia horizontal que, como eje ordenador de las ciencias y técnicas de gobierno, se complementa con los aportes de estas ciencias verticales para la aplicación del procesamiento de problemas, diseño de soluciones y construcción de su viabilidad.

Características de la planificación

El mismo Dror nos ayuda a esta tarea cuando indica las características de la planificación de acuerdo a la definición propuesta por él. Lo seguimos, pero reelaborando y reajustando la explicación dentro del enfoque de la planificación estratégica y de nuestras propias consideraciones sobre el tema.

a. Planificar es un proceso, es decir, es una actividad continua y unitaria que no termina con la formulación de un plan determinado, sino que implica un reajuste permanente entre medios, actividades y fines y, sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad.

b. Preparatorio de un conjunto de decisiones que deben ser formuladas por los responsables de elaborar el plan o programa (un equipo técnico o técnicos y beneficiarios). Luego estas decisiones deben ser aprobadas por quienes tiene poder político con el propósito de ser realizadas. La planificación y la ejecución de un plan, si bien son procesos interrelacionados, son distintos y deben considerarse analítica metodológicamente separados.

c. Un conjunto..., si bien planificar es una forma de tomar decisiones (decisión making) y formular políticas (policy making), su carácter específico es el de tratar con un conjunto de decisiones, es decir, con una matriz de series sucesivas e interdependientes dedecisiones sistemáticas relacionadas entre sí, dentro de una situación dinámica e interactiva.

d. Decisiones para la acción. La planificación es una actividad con una intencionalidad eminentemente práctica, (lo que parecen ignorar muchos “elaboradores” de planes y proyectos). Se planifica para la acción y no para otros objetivos tales como la adquisición de conocimientos, o lo que es una tragedia en América Latina, se elaboran planes para... elaborar planes. Documentos o libros que nadie utilizará y difícilmente serán leídos por más de media docena de personas. Esto ha conducido a que haya un superávit de planes y un déficit de ejecución.

e. Futura: la planificación es siempre una actividad que concierne al futuro, ya sea que la consideremos como función administrativa o bien (como en el caso de este libro), se la considere como un conjunto de procedimientos para elaborar planes, programas o proyectos. Este futuro que prevé la planificación está expresado operativamente en lo que en el lenguaje de la planificación estratégica se denomina una “situación objetivo”.

f. Dirigido al logro de objetivos. Planificar, es prever, “hacer algo”, pero lo que se quiere hacer no puede quedar en algo nebuloso, vago, inasible o difícilmente realizable. “Aquello” que se ha a hacer, tiene que expresarse con objetivos concretos y bien definidos, traducidos operacionalmente en metas de cara a obtener los resultados previstos. La planificación supone las posibilidades de una relación de causalidad entre lo decidido (programado), o lo realizado (ejecutado) y los resultados obtenidos

g. Por medios preferibles. Se trata de identificar los medios preferibles con respecto a un input de recursos disponibles. Desde un punto de vista más estrictamente técnico/operativo, este aspecto de la planificación puede definirse como el arte de establecer procedimientos para la organización de las relaciones entre medios y objetivos. Al mismo tiempo, se trata de proporcionar normas y pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que conducen a una acción sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada.

Propósitos y objetivos

· Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.

· Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del “vector de intereses del actor” que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, entere otras puede definirse como el conjunto sistemático de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser, todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

· Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener.

· Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

Estrategias para lograr una buena planificación

a.-) Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

b.-) Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia.

c.-) Debe ser factible y apropiada.

d.-) Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva.

e.-) Debería ser única y sostenible en el tiempo.

f.-) Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Fundamentos
La Planificación Estratégica Situacional (PES), es una de las herramientas más modernas para la planificación estratégica de políticas públicas. El modelo está concebido especialmente para los problemas públicos y es aplicable a cualquier organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la ciudadanía y como corolario el bien común. En tal sentido el criterio de eficiencia se traslada hacia lo social, lo económico y lo político.

La PES, se basa en un análisis situacional donde intervienen todos los actores del juego social, concentrándose en problemas actuales o potenciales y no en sectores o materias.

Por su parte el procedimiento de Marco Lógico, permite hacer una adecuada planificación, en tanto y en cuanto toma cuenta de los supuestos críticos que desde la realidad condicionan a las políticas públicas; y plantea estrategias, tácticas y acciones orientadas a objetivos y propósitos delimitados por Indicadores de Gestión, Validación y Evaluación mensurables. El concepto de Planificación de Políticas Públicas, alejándolo de las visiones determinísticas tradicionales y de la inadecuada planificación corporativa sólo aplicable al ámbito privado y al mercado.
A diferencia de la planificación tradicional, en la que se parte de un diagnóstico que da al planificador la sensación de poder manejar la realidad; la planificación estratégica, introduce en su teoría la consideración de la “otredad”, con las situaciones de cooperación, conflicto e incertidumbre propias de la intersubjetividad. Asimismo, los otros -oponentes, aliados o competidores- tienen sus propias percepciones y actúan y planifican en función de sus intereses y perspectivas particulares.
En tal sentido, la planificación estratégica se basa en la “previsión” y no en la “predicción” de las distintas posibilidades, a fin de prepararse a enfrentarlas, manteniendo los propósitos y objetivos de mayor alcance que se han planteado. Por ello la planificación estratégica utiliza el concepto de “recálculo permanente” para expresar el proceso continuo de reflexión y acción que implica esta forma de concebir y ejecutar la planificación

Importancia para lograr una buena planificación

1.-Es importante al momento de planificar tener objetivos precisos y claramente definido. El docente debe de plantearse preguntas tal es como: ¿donde quiero? ¿Qué deseo obtener? ¿Cuál es el resultado esperado?

2.-Durante la planificación también deben tomarse una serie de decisiones para determinar cuales son los objetivos a lograr, las estrategias a aplicar, los medios a utilizar y con respecto a otros asuntos que tienen que ver con el proceso.

3.-La planificación es necesaria en el campo educativo ya que nos va a servir para orientar la acción pedagógica en cualquier escenario educativo, también nos va a servir para organizar el trabajo diario en base a un diagnostico y no improvisar, así como tener claro lo que se va hacer, por que y como se va hacer para lograr la mejor utilización del tiempo.

La planificación exige de mucho esfuerzo, creatividad, trabajo, mucha reflexión. Para planificar lo que queremos debemos partir de una evaluación realista y saber realmente lo que queremos y revisar a fondo por lo menos tres aspectos fundamentales de la vida escolar, la organización, la calidad de la enseñanza y la integración de la escuela con la comunidad. A fin de lograr la incorporación de la comunidad en la elaboración y ejecución de la planificación, es recomendable realizar reuniones con personas representativas de la comunidad y otros agentes educativos. Las mismas tendrán como finalidad que todos aporten ideas para la planificación y se comprometan en la realización de actividades o suministro de recursos. Esto nos va a permitir la elaboración de un plan amplio, flexible y participativo, contribuyendo así al mejoramiento del proceso enseñanza- aprendizaje.

Tipos de planificación estratégica situacional

a.-) PLAN ESTRATÉGICO

*La planeación estratégica, es la toma deliberada de decisiones que incluyen propósitos que afectan o toda la empresa durante largos periodos.
*Es una planeación a plazos más largos, y se desarrolla en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional.
* Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.

b.-) PLAN OPERACIONAL

• Consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
* Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

Fases de la planificación estratégica situacional

Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos.

Fase 2: Diagnóstico De amenazas y oportunidades.

Fase 3: Control y diagnóstico de resultados.

Fase 4: Preparación del plan estratégico.

Fase 5: Preparación de planes tácticos.

Fase 6: Diagnóstico de fortalezas y debilidades.

Fase 7: Desarrollo de estrategias.

Fase 8: Planeación continua.

Fase 9: Fijación de Objetivos y metas.

¿Por qué fracasan planificación estratégica situacional?

En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a:

1.- Recogida inapropiada de información.

2.- No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema.

3.- Es incapaz de obtener el objetivo deseado.

4.-No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

1.-Sobreestimación de los recursos y habilidades.

2.- Fracaso de coordinación.

3.- Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros.

4.- Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios.

5.- Fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sea un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo:

1.- La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo.

2.-La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período de tiempo.

3.-La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

Planificación situacional de Viabilidad.

Es la cualidad que tiene probabilidades de llevarse a cabo o de concretarse gracias a sus circunstancias o características, puede hablarse de viabilidad al estudio que intenta predecir el eventual éxito o fracaso de un proyecto. Para lograr esto, parte de datos empíricos que pueden ser contrastados a los que accede a través de diversos tipos de investigaciones como encuestas, estadísticas, entre otras.

Concepto Básico del PES

¿Qué es un Problema?

Se define como una disconformidad o un obstáculo entre lo que es la realidad hoy y lo que se cree ésta debería ser. Es una situación o realidad insatisfactoria declarada por un actor con capacidad para decidir sobre éste y hacerlo parte de su proyecto de gobierno. De este modo, el dirigente público declara inaceptable esta realidad, y por ende, decide que debe ser modificada.

El concepto de problema tiene las siguientes características:

1) Es una discrepancia entre la realidad (es/tiende a ser la realidad) a una aspiración (debe ser/ debería ser la realidad) que el actor declara como válida.

2) La situación insatisfactoria que se define como problema se declara como evitable y enfrentarle. Lo cual significa que el actor no acepta esa situación y se propone enfrentarla directamente si tiene gobernabilidad para ello o demandar su enfrentamiento a quienes tienen la capacidad de hacerlo.

3) La declaración de un problema es realizada desde la posición autorreferencial (ideología, interés, valores y conocimiento) de un actor. Lo que para un actor es un problema, para otro puede ser un negocio, una amenaza o una oportunidad.

Por consiguiente, los problemas son explicados desde la perspectiva de un actor (el presidente, el gobernador, el alcalde, el secretario, el concejal, el congresista, los grupos de interés, y hasta la misma ciudadanía organizada), el cual se compromete a actuar sobre ellos mediante la formulación de un plan de acción.

Selección de Problemas

Quien desea cambiar la realidad social y mejorar las condiciones insatisfactorias que observa en esa realidad, debe iniciar por conocerla. Esto conduce a la necesidad de seleccionar, analizar y enfrentar hoy problemas y amenazas y aprovechar oportunidades. Los problemas y amenazas se deben enfrentar en la medida en que impiden el tránsito hacia una mejor calidad de vida. Por el contrario, las oportunidades se deben aprovechar porque facilitan el acercamiento a la situación deseada. La selección de problemas define el foco de atención del Actor durante su período de gobierno: ¿En cuáles problemas centrará su gestión? ¿dónde está interesado en mostrar resultados?

Actuar Planificadamente

El plan sólo se completa en la acción, nunca antes, este es un punto de extrema importancia práctica. No existe la posibilidad de un plan completo en su diseño y cálculo estratégico antes de la acción, en la improvisación táctica de la acción del momento se completa el contenido práctico del plan.

Por consiguiente, un tema central de preocupación debe ser el estudio de las fuerzas que, en el momento de la práctica, decretan el dominio de la improvisación sobre el plan o del plan sobre la improvisación. Esta es una lucha típica que se expresa en la desigual competencia entre las urgencias y las importancias por penetrar en la agenda del dirigente. Como la improvisación es un cálculo situacional oportuno, supera fácilmente a la planificación tradicional, que es tecnocrática y lenta. Aquí surge un requisito bien preciso: el plan debe ser un cálculo superior a la improvisación, para lo cual debe ser no sólo oportuno, sino además situacional, profundo y acertado.

Estudiar el momento de hacer conduce al concepto de sistema de dirección. La planificación puede ser una parte ritual u operacional del sistema de dirección, pero que ocurra una cosa o la otra no depende principalmente del sistema de planificación, sino de las reglas que sustentan el sistema de dirección. Dichas reglas pueden generar demanda por planificación o demanda por improvisación.

El dirigente intercambia compromisos con sus mandantes y con sus gerentes. La rendición de cuentas sobre los compromisos adquiridos constituye una regla clave para comprender que una dirección responsable está sometida a una estricta rendición de cuentas que la obliga a operar con una gerencia creativa, a darle espacio a las importancias en su agenda, y a sustentar el tratamiento de las importancias con un sistema potente de planificación. ¿Cómo son las reglas del juego institucional? Es la pregunta clave para entender qué pasa con el sistema de dirección y planificación. Si no existe una dirección responsable, la agenda se copará con urgencias, la gerencia será rutinaria y la planificación subsistirá como un mero ritual con efectos simbólicos.

La velocidad del hacer, urgida por la velocidad de los acontecimientos, plantea un serio desafío a lo que podríamos llamar tecnología de planificación. En respuesta, la planificación estratégico-situacional propone el concepto de plan modular. El concepto de módulo alude a la idea de construir algo combinando piezas previamente elaboradas. Naturalmente, esas piezas elementales están abiertas a muchas formas de combinación y significado, pues de otra manera no serían piezas sino obras cerradas.

En el caso del PES, la estructura modular del plan se encuentra conformada por dos archivos. El primer archivo es el plan mismo como estructura compuesta de módulos procesados y filtrados según el criterio y visión del actor que asume el plan. El archivo plan es una obra cerrada a la interpretación de un actor y al servicio de su propuesta de gobierno. El segundo archivo, en cambio, es la reserva con la cual se construye el primero, y se compone de módulos pre-procesados que pueden ponerse en aplicación con rápidas adaptaciones a las circunstancias de la coyuntura concreta. Este es un archivo abierto, no es producto de una visión situacional filtrada por la subjetividad del dirigente. Por el contrario, está formado por sedimentación de muchos planes anteriores o por el criterio de varios equipos de estado mayor que estimaron conveniente esa reserva para responder con agilidad ante la demanda de sus líderes. Aquí surge el concepto de “inversión” en módulos preprocesados, a fin de transformar el proceso de hacer un plan en el de “armar” y “adaptar” módulos previamente elaborados a la referencia situacional del actor en comando. Buena parte del tiempo de una oficina de planificación debe dedicarse a invertir en la elaboración y el procesamiento de módulos, mediante el apoyo de los equipos de investigación por problemas

En la tecnología de planificación modular que adopta el PES se diferencian los siguientes tipos de módulos:

a) Módulos explicativos (macro problema, mega problemas, problemas específicos, problemas nacionales, problemas regionales, etc.)

b) Módulos de acción (proyectos de acción, operaciones, acciones, etc.)

c) Módulos de gestión (organismos que asumen responsabilidad por problemas y operaciones).

d) Módulos complementarios (escenarios, planes de contingencia, etc.)

Esta propuesta de trabajar con módulos tiene muchas ventajas, entre ellas la de la precisión y rigor que exige su conformación, constituyéndose en freno a la ambigüedad e imprecisión práctica de la planificación tradicional.

La idea del plan modular permite además la vinculación real del plan y el presupuesto, a la vez que entrega al plan la función de ser un instrumento de organización para la acción con responsabilidades bien definidas.

Sin embargo, en la práctica diaria de la acción, nada ocurrirá exactamente como hemos planeado y, a veces, no ocurrirá nada de lo que nos hemos propuesto. Habrá fallas de análisis de los problemas, deficiencias en los fundamentos de las apuestas, incapacidad para prever posibilidades, aparición de sorpresas agradables y desagradables, equivocaciones en el cálculo estratégico y atrasos no considerados en la gestión rutinaria de la burocracia que ejecuta las operaciones del plan.

Ninguna técnica de planificación es segura frente a la incerteza del mundo real y, al final, debemos descansar en nuestra capacidad para monitorear la realidad y corregir a tiempo nuestros planes. Por eso, mucho más importante que formular un plan, es la capacidad continua de planificación para rehacer los cálculos a tiempo y cada vez que las circunstancias lo ameriten. Aquí aparece la importancia de contar con un eficaz sistema de monitoreo y evaluación de la gestión por indicadores y señales, cuyo diseño y operación debe ser una tarea de una oficina central de planificación.

Desde esta perspectiva de la Planificación estratégica Situacional, planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método y de manera sistemática. La planificación es una herramienta de libertad en la medida en que contribuye a pensar y crear el futuro e imponer la razón humana a la fuerza de las circunstancias, aportando la visión que traspasa la curva del camino y hasta crea caminos en tierras vírgenes aun no transitadas y conquistadas por el hombre. De esta forma, la planificación con su vista larga da soporte a las decisiones de cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro. Se trata, por consiguiente, de una herramienta vital. O sabemos planificar o estamos condenados a la improvisación, a seguir a ciegas los caminos transitados por los otros. La planificación es la mano visible que explora posibilidades donde la mano invisible (del mercado) es incompetente o no existe

De esta forma, se debe entender el gobierno como un proceso de direccionalidad estratégica en donde se definen los objetivos que se proponen alcanzar en los diferentes horizontes de tiempo y los principales medios seleccionados para lograr las metas propuestas. Es a través de esta direccionalidad que el gobierno podrá nortear sus acciones y decisiones referentes a la realización de los objetivos de desarrollo de largo, medio y corto plazo. Sin el faro orientador de la direccionalidad estratégica el gobierno caminará a ciegas, confiado en la improvisación y en la experiencia. En este caso, el gobierno tendrá dificultades para evaluar si se encuentra en el sendero errado o si se está aproximando o alejando de las grandes aspiraciones escogidas democráticamente. Sin un norte definido, es imposible prever con anticipación las posibles dificultades que deparará el camino a fin prepararse de la mejor manera para sortearlas con eficacia.

La construcción del proyecto de futuro expresado en la direccionalidad estratégica no debe ser una tarea centralizadora del gobierno, sino por el contrario, debe convocar la participación activa de la sociedad tanto en la formulación como en la ejecución y evaluación. Es necesaria la construcción democrática de acuerdos y consensos básicos sobre el futuro del colectivo social para que el proyecto disponga de la suficiente legitimidad y fuerza política en el enfrentamiento de las resistencias por parte de grupos y actores poderosos de la sociedad. En este sentido, el ejercicio del gobierno, la planificación y la evaluación no pueden constituirse en un monopolio en cabeza de las instituciones del Estado. La conducción del proyecto de futuro debe ser una tarea conjunta de todas las fuerzas sociales comprometidas con los objetivos colectivamente definidos. Más que un Gobierno centralizando y monopolizando en lo alto, en la gestión del proyecto se debe promover la consolidación de un sistema de gobiernos en donde el conjunto de organizaciones del Estado y de la sociedad civil cooperen y se articulen para el enfrentamiento de los problemas seleccionados y priorizados por el plan de gobierno.

La dinámica del proceso de direccionalidad estratégica del desarrollo puede entenderse como una trayectoria de situaciones encadenadas que se diferencian por sus resultados en cada momento crítico de la evaluación. Cada nueva situación es el producto de una alteración de la situación anterior que es generada tanto por la gestión del Gobierno como por la intervención de circunstancias fuera de su gobernabilidad. La calidad de la gestión del gobierno se refleja, entonces, en la capacidad de conducción del proceso de transición de la situación inicial (Si) hacia la situación objetivo (So), manteniendo la solidez y el equilibrio del sistema social en un nivel que no ponga en riesgo la viabilidad del proyecto y la estabilidad del gobierno como un todo. Esa amenaza depende de la relación entre el grado de aceptabilidad del proyecto por parte de la población y la fuerza de las minorías y actores opuestos. Si el grado de aceptabilidad es bajo, la viabilidad del proyecto va a depender de la capacidad de construcción de acuerdos y consensos sociales y de la posibilidad de vencer las resistencias de los oponentes. Si, por el contrario, el grado de aceptabilidad es alto, la realización del proyecto podrá apoyarse en el consenso democrático inicial, con mayor posibilidad de vencer la resistencia de minorías opositoras. Si no existe aceptabilidad ni credibilidad para construir consensos ni fuerza suficiente para vencer la oposición de actores poderosos, la situación puede ser de ruptura conflictiva y caótica, amenazando la estabilidad y gobernabilidad del Gobierno.

El gráfico adjunto sintetiza la direccionalidad estratégica del gobierno propuesto por la Planificación Estratégica Pública Moderna. Es importante destacar que la interacción entre los elementos que componen la direccionalidad estratégica es dinámica y compleja, y, por lo tanto, no corresponden a un proceso unidireccional, mecanicista y determinantico:

a) La imagen objetivo (Io) o visión: define la apuesta de largo plazo como un referente relacionado con las aspiraciones más trascendentales del colectivo social definidas democráticamente. Nos ubica en el futuro lejano, en los próximos 15 ó 20 años, e intenta responder de forma creativa a interrogantes como: ¿Qué sociedad queremos? ¿Qué lugar deseamos ocupar en el mundo? ¿Qué tipo de sociedad le heredaremos a nuestras próximas generaciones?

Se fundamenta en los valores y principios fundamentales que se desean promover en la sociedad y se apoya en el conjunto de disciplinas que en términos genéricos se conoce como futurología, prospectiva o análisis de gran estrategia, las cuales son importantes en la medida en que permiten no sólo ver más allá de la curva, sino más allá de donde no existen caminos conocidos. La visión crea aspiraciones y describe un futuro que, en todos los significados más importantes para el conjunto de la sociedad, puede ser visto como mejor y más significativo que el presente.

b) La situación inicial (Si): Constituye el punto de partida del proyecto de gobierno. Quien desea cambiar la realidad social y dar un salto en la dirección señalada por la imagen objetivo (Io), debe iniciar por conocerla. Esto conduce a la necesidad de seleccionar, analizar y enfrentar hoy los problemas y las amenazas y aprovechar las oportunidades. En la metodología de la Planificación Estratégica (PES), un problema se define como una situación insatisfactoria declarada por un actor o un grupo de actores. En este sentido, un problema constituye tanto un juicio normativo como un juicio valorativo:

· Es un juicio normativo en la medida en que su declaración significa la contraposición de la realidad actual (así es o tiende a ser la realidad) a una norma (así debe ser o debería ser la realidad).

· Es un juicio de valor, en el sentido en que esa declaración es realizada desde una posición auto referencial (ideología, intereses, valores, conocimiento y motivaciones) de un actor o grupo de actores específicos.

Siguiendo la definición anterior los problemas constituyen deficiencias, incapacidades o limitaciones que se contraponen entre la realidad actual y los objetivos transcendentales propuestos por la visión. Para caminar en la dirección de los grandes objetivos definidos por el colectivo social, se hace necesario superar los obstáculos impuestos por los problemas identificados en la Si.

c) La situación objetivo (So): Constituye el punto de llegada propuesto para el final del período de gobierno y su diseño significa preguntarse cómo deseamos que sea la realidad en ese momento de tiempo futuro y en qué dirección deseamos las transformaciones de los problemas centrales que hemos seleccionado hoy como nuestro foco de atención. Esa transformación esperada al final del período de gobierno debe ser coherente y encontrarse dentro de la dirección señalada por la visión o imagen objetivo.

Un aspecto importante a examinar es la flexibilidad o rigidez de la So como guía de referencia o alcance direccional. La So es una guía de referencia móvil. De otra manera perdería su carácter de guía para el proceso de gobierno y planificación convirtiéndose en un espacio estático de llegada que rápidamente perdería validez ante la dinámica variable y compleja de la realidad social

¿En qué sentido y por qué motivos la So tiene que ser una referencia móvil? Debe ser móvil porque el tiempo real transcurre tanto para la Si como para la So. Y, toda referencia futura, para ser guía, debe mantener una distancia temporal de la realidad presente. La evolución de la realidad cambia los problemas, resuelve algunos, agrega otros, crea nuevos problemas, hace inviables ciertas soluciones, abre posibilidades de otras soluciones, etc. Frente a todo ese cambio real, la So debe ser reactualizada, como referencia direccional de la acción del proceso de gobierno y planificación. La So puede y debe alterarse en aras de su propio cumplimiento, ya que pese a todos los cálculos originales para su diseño, desde el comienzo de la ejecución del plan pueden aparecer nuevos hechos que apunten hacia su inviabilidad política o económica.

d) La situación siguiente buscada (Sj): indica el paso o movimiento inmediato perseguidor dentro de un sub período de tiempo del período total de gobierno y que nos coloca en una situación más próxima a la situación objetivo. El salto de la situación inicial a la situación objetivo se puede representar como una serie de encadenamientos o movimientos transitorios coherentes con la trayectoria estratégica seleccionada. La trayectoria debe ser una guía flexible que se adapte a los cambios de las circunstancias y a la verificación de resultados reales del proceso de gobierno. En términos prácticos, (Sj) se precisa en los planes anuales o semestrales que periódicamente deberán ser monitoreados, evaluados y reformulados.

El proceso de gobierno exige una apreciación permanente de la evolución del cambio de la realidad a través de la verificación de los resultados concretos alcanzados dentro de cada período crítico de evaluación. Este seguimiento tiene, por una parte, el objetivo de aprender de la experiencia comparando el plan con la realidad, a fin de mejorar la calidad de los cálculos siguientes, y por otra, adaptar y corregir constantemente el plan de gobierno de acuerdo con el cambio de las circunstancias.

Este proceso de monitoreo y evaluación supone un cotejo permanente entre la trayectoria que culmina en los resultados obtenidos de la situación-objetivo (So) y aquellas aspiraciones más trascendentes definidas por la imagen-objetivo (Io). Lo que es necesario constatar es si los resultados transitorios obtenidos dentro del período de gobierno nos aproximan o nos alejan de la visión o imagen objetivo escogida democráticamente. Lo anterior supone una comparación permanente entre el arco coyuntural del plan, al arco direccional y el arco de gran estrategia perseguida.

Existe una diferencia significativa del proceso de evaluación en cada uno de estos arcos situacionales que es importante precisar:

I) El arco de coyuntura: Une la situación inicial con la situación inmediatamente siguiente. La evaluación coyuntural de la gestión del gobierno se realiza en relación con el cumplimiento de las metas parciales sobre los productos de las acciones y los resultados parciales sobre el cambio en los principales indicadores de los problemas que conforman el plan de gobierno. No obstante, esta evaluación no debe cotejar únicamente metas con resultados parciales, sino que debe considerar las circunstancias o contexto en los cuales estos resultados fueron obtenidos y sus impactos en el balance global de la gestión del gobierno. Las preguntas relevantes son: ¿Se están produciendo las acciones de acuerdo al diseño del plan y en el tiempo en que fueron previstas? ¿Se están obteniendo los resultados esperados sobre las principales causas de los problemas enfrentados? ¿En qué contexto se han obtenido los resultados? ¿Cuál es la relación esfuerzo/resultados de los responsables? ¿Cuál es el impacto de la acción o inacción del gobierno sobre el balance global de gestión? ¿Los resultados parciales logrados nos alejan o nos acercan a la situación objetivo (So)?

II) El arco direccional: Es el camino recorrido entre la situación inicial y la situación-objetivo. Esta evaluación nos obliga a proyectarnos al final del período de gobierno y preguntarnos sobre la contabilidad de resultados al final de la gestión en relación con el cumplimiento de los compromisos con la sociedad en general. La evaluación de la direccionalidad del plan se fundamenta en el monitoreo de los grandes resultados de los problemas centrales y sus impactos en el balance global de gobierno. Las preguntas relevantes son: ¿Cómo va el gobierno? ¿Cómo es su balance global? ¿Estamos en la dirección correcta? ¿Los problemas están mudando en la dirección deseada? ¿Cuál es la contribución de cada problema al balance global de gestión? ¿Cuáles problemas son carga? ¿Cuáles problemas son beneficio? ¿Es razonable el logro de la situación objetivo para el conjunto de problemas del plan? ¿Cuánto pesan las variables fuera de control del gobierno (contexto) en los avances reales obtenidos? ¿Cuánto pesa la inacción o los problemas no enfrentados en el balance global de gobierno? ¿Sí continuamos tal como vamos, cómo terminaremos el período de gobierno?

III) El arco de gran estrategia: Tanto el arco de coyuntura como el arco direccional se encuentran dentro del periodo de gobierno. En cambio, el arco de gran estrategia el cual une la situación inicial (Si) con la visión (Io) está fuera del horizonte del período de gobierno y constituye la guía direccional última del proceso de planificación. La evaluación de largo plazo significa precisar si las acciones y resultados reales del proceso de gobierno se encuentran dentro de la dirección propuesta por la gran estrategia y contribuyen al logro de los grandes objetivos precisados en la visión.

Es precisamente la exploración del arco de la gran estrategia con su correspondiente definición de la imagen objetivo el eslabón desencadénate de la formulación Plan y la herramienta que permite la verificación y corrección permanente del rumbo previamente definido. En otras palabras, la definición de la imagen objetivo (Io) se constituye en la entrada del eslabón del proceso de formulación y gestión del Plan para el corto y mediano plazo. La relación entre estos dos eslabones es la clave que determina la calidad y eficacia de la planificación como una cadena sistemática de análisis, decisión y corrección del rumbo. Si la cadena es débil o está rota, se cae en el inmediatismo y la superficialidad de las decisiones y la planificación de corto y mediano plazo no tiene direccionalidad estratégica que la fundamente.

El elemento crítico que posibilita la fortaleza de la articulación entre los dos anteriores eslabones de la direccionalidad estratégica del proceso de desarrollo lo constituye la calidad de la selección y procesamiento de los problemas actuales y problemas potenciales (oportunidades y amenazas) en la situación inicial del Plan (Si). Teniendo en cuenta que para la Planificación Estratégica Situacional-PES un problema se define como un obstáculo que, en una situación concreta, se posiciona entre la realidad actual (es/tiende a ser de la realidad) y las aspiraciones de un actor o un grupo de actores (debe ser/debería ser la realidad), sí se dispone con un adecuado ejercicio de gran estrategia y de definición de la imagen objetivo (Io), dicha selección de problemas actuales y potenciales se realiza mediante la comparación entre la imagen objetivo (Io) y la situación inicial (Si) y el análisis crítico de las principales tendencias futuras identificadas y evaluadas en los escenarios prospectivos.

Sí la fortaleza de la direccionalidad estratégica dependen de la calidad de la selección de problemas, el proceso de planificación del desarrollo no puede ser mejor que dicha selección de problemas. Ésta marca el techo máximo de la calidad de los resultados y la legitimidad de un respectivo plan de gobierno. De esta forma, el arte de gobernar es el arte de seleccionar los problemas de forma racional y sistemática para construir desde el inicio del gobierno un balance global de gestión positivo en la dirección definida por la direccionalidad estratégica del desarrollo. La selección de problemas es el primer paso que sustenta el proceso de planificación de los resultados de un gobierno. Si esta selección se realiza con la aplicación de métodos adecuados, el gobierno no será sorprendido en el momento de evaluar sus resultados.

A su vez, la calidad y eficacia en el procesamiento de los problemas y la formulación de los respectivos planes para enfrentarlos, dependen de la pertinencia y potencia de los métodos de planificación que serán utilizados y de las herramientas de dirección y evaluación que se apliquen para su decisión, verificación y corrección. Así como tenemos que articular el proceso de planificación en el corto y mediano plazo con la definición de la direccionalidad estratégica, es necesario también tener presente que la planificación debe hacer parte de un sistema integral de dirección y gestión con el propósito que sus objetivos y metas se constituyan en guías efectivas de acción en el día a día. Esto último es un principio clave regularmente olvidado llevando al desprestigio de la planificación y su aplicación como un mero rito.

Momentos de la planificación situacional.

Se diferencian cuatro momentos:

1.- EXPLICATIVO: Es la instancia de la explicación desde la perspectiva de un actor de la realidad que se busca transformar. Comprende los tiempos verbales ‘fue”, “es” y “será”.

2.- NORMATIVO: Es la instancia del diseño del Plan. En este momento se hace uso de la técnica de escenarios como instrumento de absorción de incertidumbre, de los planes de contingencia para enfrentar las sorpresas y de análisis de confiabilidad del plan Momento.

3.- ESTRATÉGICO: Análisis y diseño de la estrategia para hacer viable las operaciones de conflicto. La pregunta central que se hace en este momento es, qué puede ser del deber ser, por lo que se mueve en el tiempo verbal “puede ser”.

4.- TÁCTICO OPERACIONAL: Los momentos anteriores son de producción de conocimientos, es el cálculo previo que solamente se concreta en la práctica. En consecuencia, el momento táctico operacional es la mediación entre el conocimiento y la acción. Es el hacer, el tratamiento de la incertidumbre como en los sistemas sociales no predominan las relaciones determinísticas sino la incertidumbre, el planificador debe contar con instrumentos para enfrentar la incerteza.

En la PES, se recomienda la técnica de construcción de escenarios (conjunto de condiciones y supuestos en que se ejecutará el plan) con lo cual la planificación descansa menos en la capacidad de predicción y más en las técnicas de previsión.